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传奇落幕!宗庆后逝世 娃哈哈开启宗馥莉时代

 
娃哈哈2月25日发布讣告:娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后同志,因病医治无效,于2024年2月25日10时30分逝世,享年79岁。

回顾宗庆后的一生,他青年时期在农场磨炼了15年,直到42岁,他的事业才迎来转折点,先借钱接手校办企业经销部、后推出第一款专供儿童饮用的营养品,娃哈哈也从无到有。

资料显示,宗庆后1945年12月出生,浙江杭州人。娃哈哈集团创始人,曾任集团董事长,浙江省饮料工业协会会长、浙江娃哈哈智能机器人有限公司董事长,第十一届全国人大代表。

     白手起家 问鼎“布鞋首富”

公开资料显示,1945年10月12日,宗庆后出生于江苏省宿迁市东大街,共有兄妹五人。宗庆后此前接受媒体采访时表示,他曾修过汽车,也卖过番薯。在亲人眼中他从小耐吃苦,从未向困难低头。宗庆后出生在旧中国,幼时随父母颠沛流离,成长于物质极度匮乏的年代,青年时期经历了一段艰苦的岁月。这一段经历,造就了宗庆后强健的体魄和坚韧的个性,使他在后来能坚强面对创业的种种艰辛。谈起那段艰苦的岁月,宗庆后认为这段经历是一笔宝贵的财富。

 

兄妹合影(后排中为宗庆后)

1963年,为了减轻家庭负担,初中毕业的宗庆后去了舟山一个农场,在海滩上挖盐、晒盐、挑盐;几年后辗转于绍兴一个茶场,种茶、割稻、烧窑。在农村,他一待就是15年。宗庆后在节目《朗读者》中曾回忆起这段经历称,他做过农活、修过大坝、挑过大粪甚至学会了杀猪,这15年艰苦生活的磨练使他的斗志更坚强,同时也能吃得起苦,练就了比较好的身体,为以后创业打下了比较好的基础。

年轻时创业的宗庆后

1978年,33岁的宗庆后回到杭州,到工农校办纸箱厂做推销员,十年里辗转于几家校办企业,依然郁郁不得志。直到42岁,他的事业才迎来了转折点。

1987年,宗庆后靠借来的14万元接手杭州市上城区校办企业经销部,靠代销汽水、棒冰、文具、纸张一分一厘赚钱起家。只要接到学校的电话,不管是刮风下雨还是烈日酷暑,42岁的宗庆后都马上蹬上三轮车把产品送到学校去,哪怕利润微薄。

当年7月,宗庆后以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金,筹建了杭州保灵儿童营养食品厂(后更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”),为杭州保灵公司代加工花粉口服液。

同时,宗庆后发现儿童食欲不振、营养不良的情况很普遍,但市场上却没有专为儿童生产的营养液。1988年,在朱寿民教授指导下,娃哈哈开发出第一款专供儿童饮用的营养品。

当时,宗庆后只有10万元流动资金,但面对杭州两家电视台开出21万元的广告费,他面不改色地签下广告合同。结果,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍全国,娃哈哈儿童营养液迅速走红,订单剧增。1990年的销售收入超过9800万元。

1991年,在当时杭州市委、市政府的支持下,宗庆后以8000余万元的代价兼并了国有老厂杭州罐头厂,获得了超过6万㎡的厂房,也接收了6000多万元的债务和2200多名工人。

不过,在兼并百天后,杭州罐头厂就顺利实现扭亏为盈,娃哈哈也从此驶上快车道。

据澎湃新闻报道,宗庆后曾于2010年、2012年、2013年三度问鼎福布斯排行榜“中国首富”,但他身上有着改革开放后第一代创业者共同的特质:质朴、低调,因时常一身黑衣、穿几十元的布鞋,他被称为“布鞋首富”。平时坐飞机出行,他都是坐经济舱,不带助手,日常生活也节省。在媒体采访时宗庆后表示戒烟后一年的生活花费不到5万元。

     接班计划早有安排

2023年,宗庆后参加央视财经《对话》特别策划时,就谈到接班人的问题。

宗庆后唯一的女儿宗馥莉成为娃哈哈集团的接班人

他表示,守业比创业更难,并表示自己不会退休,但是会退居二线,让年轻人在前面冲锋,自己在后面看着,走偏的时候扭转一下,出点主意。

当时宗庆后称,正在培养接班人,改造流程,推出岗位责任制,新设两个副总经理,让女儿当总经理,而且还设了两个中心,每个片区也设总经理,整体搭建了一套管理体系。

事实上,近年来宗庆后的女儿宗馥莉已逐步走向台前。早在2021年12月,宗馥莉就出任集团副董事长兼总经理,走向台前。

宗庆后曾在访谈节目中谈起女儿,说娃哈哈有三分之一的企业由宗馥莉管理,对宗馥莉在娃哈哈集团的表现可以打90分。

     宗馥莉时代已开启

14岁,宗馥莉独自赴美留学,2004年回国后进入食品饮料行业。在宏胜饮料集团从车间管理做起,2007年担任宏胜饮料集团总裁,独立带领宏胜集团发展。

宏胜集团既是娃哈哈的下游企业,承接产品代工业务,也拓展自己的上下游产业链。宗馥莉一手将宏盛从小小的代工厂扩展成营收超百亿的综合性饮料集团。

2018年4月起,宗馥莉担任娃哈哈集团品牌公关部部长,在外界看来,这是宗馥莉正式进入“接班人”模式的标志。2020年,宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理。

在“2020浙商全国500强”榜单中,宗馥莉执掌的宏胜饮料集团首次登榜,以92.3亿元营收位列榜单第158位,2019年增长率为18.9%。

2021年,娃哈哈正式宣布宗庆后之女宗馥莉任娃哈哈集团副董事长兼总经理,负责日常工作,宗庆后仍任娃哈哈集团董事长一职。在2021年,娃哈哈宣布旗下的AD钙奶系列产品销售额重回百亿元,这成为娃哈哈打响产品年轻化的第一枪。而在全国工商联正式发布的“2023中国民营企业500强”榜单上,娃哈哈2022年的销售额以512.02亿元实现增长,排名第227位。

对于宗馥莉在娃哈哈的日常工作,宗庆后曾多次在公开场合表示肯定,认为宗馥莉近年来越发成为一位成熟的企业家,对女儿独立管理公司表现出满意的态度:“我认为她做得还不错。

据媒体报道,2023年12月,在娃哈哈全国销售工作会议上,宗庆后与宗馥莉共同出席了会议。会议上,虽然由总经理宗馥莉主持了会议工作,但宗庆后作为娃哈哈的灵魂人物依旧是所有人关注的中心。作为娃哈哈的灵魂人物,从创业伊始,宗庆后始终亲力亲为主持娃哈哈的工作。

     娃哈哈年轻化变革

据中国工商联发布的“2021中国民营企业500强榜单”,娃哈哈2020年营收为439.8亿元,创造了近10年来的营收额度新低。

宗庆后在接受采访中曾坦言:“缺少新的大单品是极其重要的一点。”目前,距离娃哈哈的上一个大单品营养快线的顶峰时刻,已经过去了近10年的时间,在推陈出新加速的快消行业,娃哈哈始终没有打造出下一个营养快线。宗馥莉的接任被予以众望,就是希望80后的她能够打造全新的品牌、IP以及产品,被一线市场消费者认可。

2018年在宗馥莉成为娃哈哈品牌公关部部长后,娃哈哈就停止了和王力宏的合作。至于停止合作的原因,宗馥莉在一档节目透露娃哈哈需要更年轻的代言人。

宗馥莉上任总经理之后,并没有急于寻找打造新的大单品,而是将目光转向现有的经典产品。在宗馥莉上任第一年,开启了对旗下AD钙奶产品的IP化运作。在2021年,宗馥莉提出,品牌策略方面主要分为三个维度。首先是要继续圈层营销,其次是打造自有IP,最后是消费者促销活动的推拉结合,联动线上与线下为产品销售做好360度整合助推。

宗馥莉的工作就是致力于将娃哈哈带向年轻化的战略方向,年轻化的IP打造和运营。娃哈哈市场营销重心向线上转移明显,娃哈哈与各类IP联动,希望提高娃哈哈在年轻人中的认可度和曝光度,同时强化在多个年龄层对娃哈哈的品牌认知。娃哈哈在杭州亚运会、包括2024年等多届春晚的赞助曝光,进一步体现了其想要提高娃哈哈产品曝光度的想法。

在亚运会结束之后,宗馥莉曾指出下一步工作计划要着重把流量转化成销量,接下来要增强与销售的结合、与渠道扩张的结合等一系列和业务直接关联的事项。

但对于宗馥莉来说,目前娃哈哈仍面临强大的竞争。在饮品方面,娃哈哈的产品仍旧以AD钙奶、营养快线、爽歪歪几款乳酸饮品为主,其他的新品仍旧没有爆款出现。在瓶装水市场,娃哈哈的市场被逐步蚕食。欧睿国际的数据显示,2017年至2022年间,瓶装水市场按销量的市场份额前五名分别为农夫山泉、怡宝、景田(5.3%)、康师傅、娃哈哈。其中,娃哈哈的市场份额由2017年的4.2%滑落至2022年的2.2%。

当然宗馥莉的一系列改革,也产生了效果。在2021年,娃哈哈宣布旗下的AD钙奶系列产品销售额重回百亿元,这成为娃哈哈打响产品年轻化的第一枪。而在全国工商联正式发布的“2023中国民营企业500强”榜单上,娃哈哈2022年的销售额以512.02亿元实现增长,排名第227位。

基于以上表现,有专家认为,作为宗庆后的接班人,宗馥莉已经成为娃哈哈真正的掌舵者。

在未来很长一段时间内,宗馥莉作为宗庆后的唯一接班人,将继续备受各界关注。娃哈哈集团这个中国典型的家族企业的传承问题,自然也吸引了众多国内外学者、企业管理专家的目光,并开展专门的研究。

宗馥莉作为娃哈哈二代接班人,两代人在企业经营理念上存在较大的差异,企业管理方式也不尽相同,这种传承中所面临的问题正是很多中国式家族企业中经常现实中遇到的问题。娃哈哈集团的是否可以在宗馥莉带领下,让这个家喻户晓的浙江民族企业品牌,迎来更广阔的发展空间,让我们有更多的期待。相信她的举手投足,也将会成为家族企业传承的范本供更多接班人效仿和学习。

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人物专访 | 赵玉刚:面对复杂股权带来的传承障碍,新生代怎么破局?

作者:文婧
来源:《家族企业》杂志

有些时候父辈传承的,可能是一个“雷”

“创一代传承的,一定不能是一个‘雷’,一定要是一个干净的好的资产,你才能传给孩子,如果说你传给他的是一个带有风险的东西,甚至是一个巨大的‘坑’,那么这个就不是‘坑爹’了,而是‘坑娃’了。”赵玉刚说,一般家族企业的新生代主动提出要用法律工具和手段解决传承遇到的问题,通常都是在某些特定场景下。

第一种情况是:家族企业的新生代有明确的接班意愿,甚至已经进入家族企业开始工作了,但在传承过程中可能遇到了一些问题是新生代无法解决的,这些问题往往都是父辈层面的一些遗留问题,比如,公司的股权结构相对复杂,父辈的兄弟姐妹都在家族企业中占一些股份,在创业之初,股份在父辈和父辈的兄弟姐妹之间划分不是那么科学和精确,而父辈基于亲情关系并没有太计较,但是到了新生代接班的时候,对于叔叔伯伯这些长辈在家族企业经营管理过程中的参与度和能力贡献,往往是持有不同观点的。此时,过去的股权架构对新生代来说就形成一种障碍。

第二种情况是:一些老的国企改制后的民营企业,虽然完成了法律上的改制,但还会保留国企的一些体制和文化,这类企业的董事会结构和历史遗留问题比较多,比如工会股、职工股。新生代在接班的过程当中会遇到很多的挑战,因此新生代希望能够用一些方法来对股权架构或对公司治理结构做一些调整。

人物专访 | 赵玉刚:面对复杂股权带来的传承障碍,新生代怎么破局?

第三种情况是:家族内部成员关系复杂,比如多子女家庭,或者婚姻重组的家庭,甚至包括有婚外子女的家庭。作为家族的新生代为了保护自己的利益,也会主动提出传承的需求。

父辈的畏难情绪

赵玉刚说,在上述三种情况下,父辈对传承的规划安排往往偏被动和保守,主要是因为父辈想要解决这些问题确实有一定的难度和障碍。比如第一种和第二种情况,父辈可能要面对的是自己几十年亲情的兄弟姐妹,或者是多年交情的创业伙伴。作为大家长,可以基于权威长期保持着一种平衡的状态,大家对这种情况已经习惯了。新生代要在接班的过程中去打破这种平衡,而且无法预估打破平衡之后可能会带来哪些后果、造成哪些伤害,父辈在面对这样的事情时,难免是有畏难情绪的。

“它不光是一个法律层面的问题,同时还涉及到一些情感、伦理以及经济利益的问题,对于这些问题,往往父辈可能自己心里有杆秤,但是孩子未必能理解和接受。”赵玉刚表示。在这种情况下,父辈虽然也很想解决这些问题,但是同时也会有很大顾虑,能否让父辈主动解决这些障碍,主要取决于父辈内心对于解决这个事情的紧迫性的认定。

传承由新生代发起,父辈被动接受

赵玉刚认为,作为家族企业的父辈,肯定是想要好好解决上述遗留问题的,但是当父辈要启动传承这件事的时候,仍然需要有一些技巧和方法,以减轻阻力。这个时候,最好的方式就是以孩子的名义来发起,比如以孩子的名义寻找一个第三方专业机构来介入处理,而父辈则是被动接受,这其实在某种程度上也是一种默契的配合,即“这是我孩子的主张,我作为父辈来说,也只能配合”,这样的话,可能还能成为减轻父辈压力的一种方式。

人物专访 | 赵玉刚:面对复杂股权带来的传承障碍,新生代怎么破局?

“为什么会是孩子来主动发起这样的需求,主动找第三方机构来介入?我想原因其实很简单:可能因为对于这种父辈能容忍的情况,小孩不能容忍,新生代不希望他自己接手的企业存在这些隐患和来自父辈的压力,特别是现在八零后、九零后的新生代,如果父辈的遗留问题不能优化处理的话,他们的接班意愿也会大幅度降低,未来也确实会触发一些矛盾。”赵玉刚指出。因此,虽然说传承的程序是由孩子来发起的,但是在方法上可以“孩子主动提出,父辈被动配合并默许”,通过这样的方式将这个问题推进下去。

以股权合规治理来切入

有什么好的切入点来进行复杂股权的传承呢?赵玉刚表示,面对复杂股权的传承障碍,会选择先从侧面切入,比如先对家族企业做股权梳理和治理结构调整。在目前复杂的商业和税务监管环境下,通过家族企业的结构优化调整,降低经营风险和税务风险,这种情况下,公司股东和董事会相对来说比较配合。不过,这对于专业机构的要求也会比较高。“不仅是一个面上的工作,其实是以面上的工作为切入口,在设计时巧妙地对股权结构和董事会结构做出调整,”他说,“我们会帮客户先设计一个家族控股公司,在家族企业股权改造过程中,把此前分散的股权进行一次集中,并且在家族成员内部做好一些基础的前期分配,为后一步的工作打好基础。


赵玉刚认为,家族控股公司的架构可以把家庭内部成员的利益放在一个池子里面,如果说再需要做一些另外的配置,那么在这个家族控股公司之外可以给部分家庭成员做一些股权的补偿。例如,把叔叔伯伯的股权放入一个池子,然后孩子的股权可以再放入一个池子。这样的话,在某种程度上,孩子的股权是稀释了这个叔叔伯伯的股权,但是从面上来看,好像没有去直接地从谁的手上切割掉股权,而是做了一个增量,用一种新增股权结构的方法,避免触碰父辈可能的敏感点。如果要让谁的股份直接减少,让谁直接把股份让渡出来,恐怕叔叔伯伯辈会难以接受,但是,把它们放入股权池以后,再共同稀释掉,以内部家庭成员股权激励的名义给到新生代,这样就顺理成章。因为新生代要接班,父辈要对他/她有激励,股权太少新生代不愿意接班。现在既然新生代有意愿接班,那么由父辈这一代人共同给他/她增加一部分股权,这个理由说起来也很充分,往往大家也不会反驳,也找不到反对的理由。“这都是一些比较灵活的或者适当的方法,我们可以根据不同的企业去做一些不同的设计。”他说。


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哪些方法可以提前避免家族企业股权复杂化?

涉及到家族企业的股权传承,赵玉刚认为,通常有下面四个需要注意的方面。

首先,一代企业家要有股权治理和产权清晰的意识。家庭成员之间因为亲情、血缘关系,对于家族企业股权权属的定义往往相对模糊、界限不清,这个在一代人之间是可以的,但是如果到了下一代,不能提前梳理好,那就是一个隐患。所以首先是要重视这个问题,并且提前做好事先的梳理,不要等到临近传承、比较敏感的时候才去解决这些事情。一代企业家要关注现有的股权结构是不是产权清晰,有没有代持、虚股这样的遗留问题?有没有股权的权属约定不明?以前家族成员基于兄弟姐妹的关系,很有可能从来不把这些事情讲得很清楚,产生了一些模糊地带,一旦要重新确权变更,就会把这个过去的利益给触动了,很有可能引发一些冲突。

第二,要解决这些历史遗留问题,往往需要企业家有大智慧、大格局,再通过一个相对长时间的周期去消化,这样才能够避免“休克疗法”而导致的冲突和风险。

第三,从股权、产权的继承角度来说,一代企业家还要关注孩子的婚姻风险。现在社会的离婚率极高,很多家长最大的顾虑就是股权给到孩子之后,会不会因为孩子的婚姻风险产生不确定性的因素。这就需要运用好家族控股公司、家族信托和家族基金等结构性工具,以预防二代的个人风险和婚姻风险。

第四,从长远来看,要从家庭文化建设开始,树立家族家庭成员和谐信任的风气,并把家庭成员对家族企业贡献与利益分享之间的规则和评判机制建立起来。家族成员对家族企业有贡献,才能够分享利益,没有贡献或者产生负面的贡献,就不能分享利益,从而对子女形成正向的教育和引导。随意性对于传承来说,是一种不负责任的态度。因此,这样的规则不仅要在企业的章程里定下来,也要通过家族宪章确定下来,这是一个非常重要且有效的方式。

第三方机构介入时需要注意些什么?

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如果一代企业家本身并不具备提早布局的思维和意识,那么很有可能新生代会主动提出传承这件事,并找一个第三方机构来辅助自己,大部分可能是律师事务所或者家族办公室。那么,第三方机构介入此类问题时,需要注意些什么?赵玉刚表示,目前我国真正有传承思维和专业知识结构的服务团队并不多,大部分律师还是在用一种对抗性或者诉讼的思维去解决问题,但是面对传承这种场景未必适合。

他认为,第三方机构在进入之前,首先要明确自己的目的――做好家族企业股权的有序传承,而不希望传承计划反而会引发这个家庭的内部冲突。因此,第三方机构要首先做事先的梳理,要把家族和企业内部可能存在的隐患尽可能地挖掘出来,然后在方案设计当中避免去触及到家族成员的核心利益或者敏感点。“这是很重要的,因为我们做传承的规划,目的是为了避免风险,如果没做好,反而是把风险给触发了,那么就因噎废食了。”赵玉刚说。如果说家族风险爆发的隐患确实很大并且不可避免的话,那么第三方机构也要尽量地把风险控制在一个影响最小,危害最小的情况范围内。这也是对第三方机构提出的一个非常大的挑战。

他同时指出,如果父辈足够强势,在自己的兄弟姐妹当中有足够的话语权和影响力,当然父辈也可以强行推进家族企业股权的传承,但是,在强行推进的过程当中,可能会引发出一些问题和风险,这个也要去事先做好分析,对风险做出预判,对可能爆发的危机做预案。因为一旦家族成员产生了嫌隙之后,未来修复的难度会很大,这也是中国的伦理关系所决定的。“很多兄弟姐妹因为一件小事情,最后到了老死不相往来的地步,这种情况确实也很普遍,如果是涉及到更大利益的话,我们也见到过很多兄弟姐妹对簿公堂的情况,而这些都是我们作为第三方机构要极力地去避免的。”他说。

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