作者：文婧
来源:《家族企业》杂志
“创一代传承的，一定不能是一个‘雷’，一定要是一个干净的好的资产，你才能传给孩子，如果说你传给他的是一个带有风险的东西，甚至是一个巨大的‘坑’，那么这个就不是‘坑爹’了，而是‘坑娃’了。”赵玉刚说，一般家族企业的新生代主动提出要用法律工具和手段解决传承遇到的问题，通常都是在某些特定场景下。
第一种情况是：家族企业的新生代有明确的接班意愿，甚至已经进入家族企业开始工作了，但在传承过程中可能遇到了一些问题是新生代无法解决的，这些问题往往都是父辈层面的一些遗留问题，比如，公司的股权结构相对复杂，父辈的兄弟姐妹都在家族企业中占一些股份，在创业之初，股份在父辈和父辈的兄弟姐妹之间划分不是那么科学和精确，而父辈基于亲情关系并没有太计较，但是到了新生代接班的时候，对于叔叔伯伯这些长辈在家族企业经营管理过程中的参与度和能力贡献，往往是持有不同观点的。此时，过去的股权架构对新生代来说就形成一种障碍。
第二种情况是：一些老的国企改制后的民营企业，虽然完成了法律上的改制，但还会保留国企的一些体制和文化，这类企业的董事会结构和历史遗留问题比较多，比如工会股、职工股。新生代在接班的过程当中会遇到很多的挑战，因此新生代希望能够用一些方法来对股权架构或对公司治理结构做一些调整。
第三种情况是：家族内部成员关系复杂，比如多子女家庭，或者婚姻重组的家庭，甚至包括有婚外子女的家庭。作为家族的新生代为了保护自己的利益，也会主动提出传承的需求。
赵玉刚说，在上述三种情况下，父辈对传承的规划安排往往偏被动和保守，主要是因为父辈想要解决这些问题确实有一定的难度和障碍。比如第一种和第二种情况，父辈可能要面对的是自己几十年亲情的兄弟姐妹，或者是多年交情的创业伙伴。作为大家长，可以基于权威长期保持着一种平衡的状态，大家对这种情况已经习惯了。新生代要在接班的过程中去打破这种平衡，而且无法预估打破平衡之后可能会带来哪些后果、造成哪些伤害，父辈在面对这样的事情时，难免是有畏难情绪的。
“它不光是一个法律层面的问题，同时还涉及到一些情感、伦理以及经济利益的问题，对于这些问题，往往父辈可能自己心里有杆秤，但是孩子未必能理解和接受。”赵玉刚表示。在这种情况下，父辈虽然也很想解决这些问题，但是同时也会有很大顾虑，能否让父辈主动解决这些障碍，主要取决于父辈内心对于解决这个事情的紧迫性的认定。
赵玉刚认为，作为家族企业的父辈，肯定是想要好好解决上述遗留问题的，但是当父辈要启动传承这件事的时候，仍然需要有一些技巧和方法，以减轻阻力。这个时候，最好的方式就是以孩子的名义来发起，比如以孩子的名义寻找一个第三方专业机构来介入处理，而父辈则是被动接受，这其实在某种程度上也是一种默契的配合，即“这是我孩子的主张，我作为父辈来说，也只能配合”，这样的话，可能还能成为减轻父辈压力的一种方式。
“为什么会是孩子来主动发起这样的需求，主动找第三方机构来介入？我想原因其实很简单：可能因为对于这种父辈能容忍的情况，小孩不能容忍，新生代不希望他自己接手的企业存在这些隐患和来自父辈的压力，特别是现在八零后、九零后的新生代，如果父辈的遗留问题不能优化处理的话，他们的接班意愿也会大幅度降低，未来也确实会触发一些矛盾。”赵玉刚指出。因此，虽然说传承的程序是由孩子来发起的，但是在方法上可以“孩子主动提出，父辈被动配合并默许”，通过这样的方式将这个问题推进下去。
有什么好的切入点来进行复杂股权的传承呢？赵玉刚表示，面对复杂股权的传承障碍，会选择先从侧面切入，比如先对家族企业做股权梳理和治理结构调整。在目前复杂的商业和税务监管环境下，通过家族企业的结构优化调整，降低经营风险和税务风险，这种情况下，公司股东和董事会相对来说比较配合。不过，这对于专业机构的要求也会比较高。“不仅是一个面上的工作，其实是以面上的工作为切入口，在设计时巧妙地对股权结构和董事会结构做出调整，”他说，“我们会帮客户先设计一个家族控股公司，在家族企业股权改造过程中，把此前分散的股权进行一次集中，并且在家族成员内部做好一些基础的前期分配，为后一步的工作打好基础。
赵玉刚认为，家族控股公司的架构可以把家庭内部成员的利益放在一个池子里面，如果说再需要做一些另外的配置，那么在这个家族控股公司之外可以给部分家庭成员做一些股权的补偿。例如，把叔叔伯伯的股权放入一个池子，然后孩子的股权可以再放入一个池子。这样的话，在某种程度上，孩子的股权是稀释了这个叔叔伯伯的股权，但是从面上来看，好像没有去直接地从谁的手上切割掉股权，而是做了一个增量，用一种新增股权结构的方法，避免触碰父辈可能的敏感点。如果要让谁的股份直接减少，让谁直接把股份让渡出来，恐怕叔叔伯伯辈会难以接受，但是，把它们放入股权池以后，再共同稀释掉，以内部家庭成员股权激励的名义给到新生代，这样就顺理成章。因为新生代要接班，父辈要对他/她有激励，股权太少新生代不愿意接班。现在既然新生代有意愿接班，那么由父辈这一代人共同给他/她增加一部分股权，这个理由说起来也很充分，往往大家也不会反驳，也找不到反对的理由。“这都是一些比较灵活的或者适当的方法，我们可以根据不同的企业去做一些不同的设计。”他说。
涉及到家族企业的股权传承，赵玉刚认为，通常有下面四个需要注意的方面。
首先，一代企业家要有股权治理和产权清晰的意识。家庭成员之间因为亲情、血缘关系，对于家族企业股权权属的定义往往相对模糊、界限不清，这个在一代人之间是可以的，但是如果到了下一代，不能提前梳理好，那就是一个隐患。所以首先是要重视这个问题，并且提前做好事先的梳理，不要等到临近传承、比较敏感的时候才去解决这些事情。一代企业家要关注现有的股权结构是不是产权清晰，有没有代持、虚股这样的遗留问题？有没有股权的权属约定不明？以前家族成员基于兄弟姐妹的关系，很有可能从来不把这些事情讲得很清楚，产生了一些模糊地带，一旦要重新确权变更，就会把这个过去的利益给触动了，很有可能引发一些冲突。
第二，要解决这些历史遗留问题，往往需要企业家有大智慧、大格局，再通过一个相对长时间的周期去消化，这样才能够避免“休克疗法”而导致的冲突和风险。
第三，从股权、产权的继承角度来说，一代企业家还要关注孩子的婚姻风险。现在社会的离婚率极高，很多家长最大的顾虑就是股权给到孩子之后，会不会因为孩子的婚姻风险产生不确定性的因素。这就需要运用好家族控股公司、家族信托和家族基金等结构性工具，以预防二代的个人风险和婚姻风险。
第四，从长远来看，要从家庭文化建设开始，树立家族家庭成员和谐信任的风气，并把家庭成员对家族企业贡献与利益分享之间的规则和评判机制建立起来。家族成员对家族企业有贡献，才能够分享利益，没有贡献或者产生负面的贡献，就不能分享利益，从而对子女形成正向的教育和引导。随意性对于传承来说，是一种不负责任的态度。因此，这样的规则不仅要在企业的章程里定下来，也要通过家族宪章确定下来，这是一个非常重要且有效的方式。
如果一代企业家本身并不具备提早布局的思维和意识，那么很有可能新生代会主动提出传承这件事，并找一个第三方机构来辅助自己，大部分可能是律师事务所或者家族办公室。那么，第三方机构介入此类问题时，需要注意些什么？赵玉刚表示，目前我国真正有传承思维和专业知识结构的服务团队并不多，大部分律师还是在用一种对抗性或者诉讼的思维去解决问题，但是面对传承这种场景未必适合。
他认为，第三方机构在进入之前，首先要明确自己的目的――做好家族企业股权的有序传承，而不希望传承计划反而会引发这个家庭的内部冲突。因此，第三方机构要首先做事先的梳理，要把家族和企业内部可能存在的隐患尽可能地挖掘出来，然后在方案设计当中避免去触及到家族成员的核心利益或者敏感点。“这是很重要的，因为我们做传承的规划，目的是为了避免风险，如果没做好，反而是把风险给触发了，那么就因噎废食了。”赵玉刚说。如果说家族风险爆发的隐患确实很大并且不可避免的话，那么第三方机构也要尽量地把风险控制在一个影响最小，危害最小的情况范围内。这也是对第三方机构提出的一个非常大的挑战。
他同时指出，如果父辈足够强势，在自己的兄弟姐妹当中有足够的话语权和影响力，当然父辈也可以强行推进家族企业股权的传承，但是，在强行推进的过程当中，可能会引发出一些问题和风险，这个也要去事先做好分析，对风险做出预判，对可能爆发的危机做预案。因为一旦家族成员产生了嫌隙之后，未来修复的难度会很大，这也是中国的伦理关系所决定的。“很多兄弟姐妹因为一件小事情，最后到了老死不相往来的地步，这种情况确实也很普遍，如果是涉及到更大利益的话，我们也见到过很多兄弟姐妹对簿公堂的情况，而这些都是我们作为第三方机构要极力地去避免的。”他说。
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